22 ноября, среда 00:23
ДОЛЛАР 59.46 ЕВРО 69.82
ВЕРНУТЬСЯ ОБРАТНО
Трудоголик

Лестница не бывает без нижних ступенек. Путь честного карьериста.

6 Мая 2016


Интервью с генеральным менеджером гостиницы 

Марриотт Ройал Аврора 

Константином Горяиновым

Интервью с генеральным менеджером гостиницы Марриотт Ройал АврораКонстантином Горяиновым.

Скоро лето. У многих эта пора ассоциируется с отпусками, и туристическими поездками, и не только на популярные морские курорты, но и в крупные города. Готова ли Москва к дополнительному потоку туристов? Кто и зачем сюда приезжает? Насколько серьезно у нас в стране развит внутренний туризм? Эти и другие вопросы мы задали Константину Горяинову - генеральному менеджеру гостиницы Марриотт Ройал Аврора. Выпускник Московского Государственного Лингвистического Университета, в гостиничный бизнес он пришел по воле случая, оставив карьеру военного переводчика. Начинающий специалист по арабскому языку и Ближнему Востоку в начале 90-х годов устроился в отель Metropol Intercontinental, в службу приема и размещения. Потом некоторое время работал в London Intercontinental в Великобритании. В 1998-м Константин перешёл в гостиничную сеть Марриотт, и за 11 лет прошел профессиональный путь от менеджера по продажам до регионального директора по продажам и маркетингу трех отелей сети Марриотт - "Ройал Аврора", "Гранд" и "Тверская". В 2009 году, в первом пятизвездочном отеле азиатской гостиничной сети "Лотте Москва" он был назначен на должность заместителя генерального менеджера. В 2010 возглавил гостиницы "Холидей Инн Москва Лесная" и "Холидей Инн Москва Сущевский", а осенью 2012 года занял должность генерального менеджера отеля "Хилтон Москоу Ленинградская". В июне 2014-го стал новым генеральным менеджером отеля Marriott Royal Aurora. Долгое время был единственным гражданином Российской Федерации, возглавлявшим на позиции генерального менеджера крупную международную гостиничную сеть.Марриотт Ройал АврораКонстантином Горяиновым.

ГП: Константин, остаетесь ли вы до сих пор единственным российским гражданином, который управляет отелем?

Константин: Нет. Я был одним из первых, но на данный момент уже не единственный. На сегодняшний день должности генеральных менеджеров в международных гостиничных сетях уже занимают несколько граждан Российской федерации. Поэтому монополия моя на статус единственного - закончилась.

ГП: Это к сожалению?

Константин: Нет, это констатация факта. Так должно было быть, это нормально.

ГП: В одном из интервью вы говорили, что для того чтобы стать управленцем в гостиничном бизнесе необходимо начать с самых низких позиций, осваивая эту отрасль шаг за шагом. Приводили свой собственный пример. Вы даже озвучили концепцию карьеры в гостиничном бизнесе - 20 лет практики, и только потом главный менеджер. Как вы думаете, в сегодняшних реалиях она имеет место быть?

Константин: Да, это обычная практика построения карьеры в гостинице, если мы говорим про международный опыт. Как правило, все генеральные менеджеры начинали с низших позиций.

ГП: Вы преподаете в российских вузах гостиничное дело. Как студенты, которые хотят получить все и сразу, реагируют на это?

Константин: Для них 15-20 лет звучит как «никогда». Им кажется, что это случится, когда они будут жить на луне (смеется). Молодые люди наивно не понимают, что эти 20 лет пролетят быстрее, чем предыдущие года, которые они прожили. Поэтому в своих беседах со студентами я менее категоричен. Говорю, что необходимо поработать на разных позициях, получить опыт в разных департаментах, и только так научиться профессии. И это в дальнейшем поможет им управлять отелем как коммерческой единицей. Стараюсь более дипломатично преподносить эти 20 лет в виде сложного, но обязательного пути, который они должны пройти.

ГП: У вас уже большой педагогический стаж, и через вашу назовем ее «мастерскую» прошло много студентов. Можете нарисовать портрет учащегося на факультете «Гостиничное дело»? Кто приходит в эту профессию и почему?

Константин: Приходят люди в эту профессию по многим причинам, и одна из них желание путешествовать, что называется, мир посмотреть, себя показать и карьеру сделать именно международного уровня. Но, к большому сожалению, многие из них не хотят именно работать в этой индустрии. Когда я задаю им вопрос, зачем они пришли учиться, большинство отвечает, что настояли родители. Вроде бы не физику, математику учить. Вроде бы как красиво звучит - «Гостиничный менеджмент». Привлекает, что в перспективе работа будет связана с многочисленными заграничными командировками. А то, что для этого надо сначала пройти университетскую школу, а затем поработать на самых низших линейных позициях и только потом стать кем-то в гостиничном бизнесе – они не задумываются. Студенты и их родители, оплачивающие обучение, забывают, что кто-то должен мыть грязные тарелки, стирать белье. По их мнению, к «черной» работе они не будут иметь никакого отношения, ее будет делать кто-то другой. А он, выпускник ВУЗа, будет в белых перчатках сидеть, пить кофе и давать интервью. И вовсе не через каких-то 20 лет, а через 2 года.

ГП: Как же заинтересовать молодое поколение? Что необходимо предпринять, чтобы они осознанно стали выбирать для себя гостиничный профиль, а не по указке своих родителей?

Константин: Сейчас трудно назвать ВУЗ, который не занимается подготовкой специалистов для гостиничного бизнеса. Вроде бы есть спрос и интерес со стороны тех же абитуриентов. Но, на мой взгляд, не хватает правильно ориентированного преподавательского состава, педагогов, которые своим собственным примером будут доказывать студентам, какая это интереснейшая отрасль, как она нуждается в молодых профессионалах, которыми они могут стать, пройдя университетскую школу и обязательную трудную многолетнюю практику в самых разных гостиницах. А на деле, я вижу и слышу, как некоторые преподаватели иногда говорят, что стать управленцем в крупной международной сети – невозможно. Для этого одного опыта мало, нужны связи и прочее. Вместо того чтобы призывать молодых людей в эту профессию, они по каким-то причинам зачастую внушают просто нелепые идеи. До студентов нужно доносить реальную информацию. Но есть еще один очень важный нюанс. Пройдя обучение и начав работать в гостинице или в турбизнесе, молодежь очень быстро понимает, что здесь совсем не те деньги, которые они рассчитывали получать. Это не те суммы, на которые можно жить в Москве, ни в чем себе не отказывая, снимать жилье и отдыхать, развлекаться так, как хочется в 20-30 лет. Зарплата линейных сотрудников, с которой все начинают – низкая, и нужно много и долго работать, чтобы подняться до желаемой ставки. А в других индустриях высокие зарплаты можно начать получать гораздо раньше, чем работая в гостиничной сфере. Вот и не задерживается в этом бизнесе молодежь, и убедить ее набраться терпения и упорно работать, чтобы в будущем получить заслуженное вознаграждение, в виде хорошей зарплаты, достойного соцпакета и прочего – непросто.

ГП: Вы много говорите про низшие, так называемые линейные позиции. И возникает вопрос, а чем они могут быть интересны студентам, мечтающим в будущем о кресле управляющего отелем? Чему такому они могут, работая там научиться, что поможет им в будущем управлять международной гостиницей?

Константин: Для человека с высшим образованием должны быть интересны линейные позиции, потому что это стартовая площадка. С нее у студента, молодого специалиста по гостиничному делу гораздо больше возможностей подняться по должностной лестнице. Ведь именно он, получивший высшее профильное образование, может на практике применить полученные в ВУЗе знания. Те знания, которыми не обладает основная масса работающих на линейных позициях сотрудников. Как правило, это приезжие иностранные рабочие, которые просто приехали в столицу зарабатывать, а не продвигаться по карьерной лестнице. Работая здесь, нужно четко понимать, как и что нужно сделать в самых непредвиденных ситуациях. И принимать решение, не раздумывая, потому что гости реагируют сразу, и рейтинг гостиницы поползет вниз. Сейчас молодые люди приходят на линейные позиции и через 2 месяца начинают просить какие-то дополнительные должности, аргументируя это тем, что мол, работаю уже 2 месяца. Это везде так, все хотят жить быстрее. У нас, кстати, сотрудники в обязательном порядке приходят на пробный день. Мы не берем сотрудника сразу, мы устраиваем ему ознакомительную экскурсию, в ходе которой он понимает, в чем заключается специфика его будущей работы, и готов ли он выполнять ее. Мне, конечно, забавно слышать порой, когда люди говорят, ой, а вы знаете, я представлял себе все по-другому. Вы должны понимать, что если претендуете на должность ночного хаусмена, то вы не будете сидеть в кабинете, с ручкой Монблан и подписывать бумаги. Вам скажут – вот мусор, вот здесь нужно помыть, здесь убрать и за этот день вы поймете, что вас ожидает на этой работе. Что касается меня, то я почти 5 лет проработал на ресепшене. И не потому, что я был не перспективен, а просто так было принято, все работали годами на каких-то позициях. Я был не исключением из этих правил, а их частью. Но, зато в дальнейшем это дало мне возможность использовать полученные знания. К слову, знания, полученные мной во время практической работы, дают возможность сейчас осознанно преподавать. Я преподаю не потому, что где-то об этом прочитал, а потому, что я все это прожил.

ГП: С вашим приходом на должность генерального менеджера отеля Марриотт началась реновация гостиницы. Можно сказать, что вы были инициатором?

Константин: Было бы неправильно говорить, что я был инициатором, да и, к слову сказать, никто из управляющих директоров не может быть инициатором глобальных изменений в гостинице. По международным стандартам подобные изменения должны проходить в гостинице каждые 10 лет. Это необходимое условие задокументировано в каждом международном гостиничном бренде. Кроме того, должно быть принято решение со стороны собственников. До моего прихода в Марриотт гостиница работала уже 15 лет. Конечно, проводились косметические работы, например, в банкетных залах, был ремонт в ресторане. Что же касается номерного фонда, то он 15 лет не обновлялся. И было очевидно, что это необходимо. Одна из заслуг, которые я могу себе приписать, это осознанный подход к тому, как должна проходить реновация отеля, и какие шаги необходимо предпринять, чтобы совместить в работающей гостинице проживание гостей и одновременно шумный ремонт. Мне это удалось, вследствие чего собственнику отеля не пришлось полностью закрывать гостиницу и терять свои деньги.Марриотт Ройал Аврора Константином Горяиновым

ГП: Насколько гостиница изменилась после окончания всех работ?

Константин: С одной стороны, это стала совсем другая гостиница. Но, с другой - она осталась Марриоттом. Вообще, прежде чем приступать к каким бы то ни было ремонтным работам в международном отеле, необходимо сделать много согласований. Нужно четко понимать, что бренд разрешает делать, а что нет. Пять лет назад, в ходе подготовки к реновации был сделан пилотный номер, где были заявлены и цветовая гамма, и стандарты мебели, которые мы обязаны были соблюсти. На 99 процентов мы условия исполнили. А в этот один процент вошли исключения, когда было невозможно соблюсти нормы просто потому, что за прошедшие с того времени несколько лет у поставщиков не оказалось в наличии конкретного элемента мебели или ткани, поэтому их в срочном порядке пришлось заменять. Так, например, немного изменилась цветовая гамма. Один из важных плюсов реновации – все номера получили дополнительное освещение. Но даже сейчас, когда кажется, что все идеально, всегда найдется что-то, что можно было бы усовершенствовать. Я лично каждый день в 8.30 вместе с главным инженером и начальником службы гостевых услуг, обхожу 5–7 номеров. И везде, абсолютно везде есть что поправить, подкрутить.Марриотт Ройал Аврора Константином Горяиновым

ГП: Я знаю, что не так давно в линейке «звездности» отелей появилось такое понятие, как 5 с плюсом. У Марриотта введены эти две буквы JW, что это?

Константин: Это бренд, JW- это следующая ступень от Марриотта, потом идет Ритц-Карлтон. Отели Ритц-Карлтон также принадлежат сети Марриотт, соответственно есть еще JW Марриотт - Марриотт, но более высокой категории, там свои стандарты. Это— не бизнес 5 звезд, а 5 звезд люкс.

ГП: На ваш взгляд 5 звезд и 5 с плюсом звезд и вообще пятизвездочные отели должны отличаться друг от друга?

Константин: Должны! Эти новые категории придумываются брендами, они сегментируют рынок. Например, у нас есть vip этаж с vip гостиной, он один. Там всего 50 номеров и на них был спрос одно время, гости платили деньги. Мы сделали два этажа. Потом три этажа. Потому что это оказалось востребовано. А в чем разница? А в том, что у вас есть доступ в vip. Вопрос в том, насколько нужен кому-то этот доступ в vip гостиную. Номера-то остаются те же самые. Вот почувствовал бренд, что есть свободная ниша между Марриотт и Ритц-Карлтон. И гость пока еще не может позволить себе Ритц-Карлтон, но уже хочет отличаться от гостя просто отеля Марриотт, и бренд предлагает категорию JW.

ГП: Недавно прошла такая информация, что в этом году из-за готовящегося чемпионата мира по футболу в России будет проведена поголовная переаттестация отелей и их звездности. Марриотт не миновала чаша сия?

Константин: Да, действительно, нашу аттестацию формально привязали к чемпионату. Причем для самого чемпионата эта аттестация не имеет такого значения. Они и сами свою аттестацию могут провести. За нас, например, говорит бренд. На мой взгляд, аттестация нужна, прежде всего, для региональных гостиниц, для которых она будет как наказ, что нужно сделать для того, чтобы привести все в соответствие с международными стандартами. Однако сейчас у нас в стране аттестация проходит по старым советским стандартам, поэтому требует еще очень серьезной доработки. На что влияет аттестация? Скажем, 2-х звездная гостиница хочет получить больше звезд. Это не проблема. Но, например, очень многие гостиницы в Европе или в Турции не хотят себе 5 звезд, потому что не хотят платить лишние налоги, и оставляют себе 4 звезды. Да, к ним не приедут туристы готовые платить за 5 звезд, но зато они сэкономят на расходах. Регулятор звездности — не присутствие или отсутствие крючков на стенах. Аттестация не имеет для гостя никакого значения, тем более для иностранного. Если он приедет и увидит, что 2 звезды выглядят на 5, он потом к вам будет ездить постоянно. И вы сами будете просить не давать вам лишние звезды, чтобы не платить дополнительные налоги.Марриотт Ройал Аврора Константином Горяиновым

ГП: В одном из своих интервью вы говорили, что гостиничный бизнес идет своим курсом, что он стабилен и приносит прибыль, так как инвесторы готовы вкладывать деньги в эту отрасль. Что даже в 98-м году, когда нефть стоила 9 долларов за баррель и был полный коллапс экономики – открылся Marriott Moscow Royal Aurora. Дальнейшие 10 лет после кризиса были успешными для всех, в том числе, для гостиничного бизнеса. С 2005-го по 2008-й годы гостиницы росли от 10% до 25% ежегодно с точки зрения прибыли. Что сейчас происходит с гостиничным туризмом? Как переживает текущую экономическую ситуацию в стране и в мире, и каким образом она влияет на гостиничную отрасль сейчас в 2016-м?

Константин: Первый квартал был лучше, чем мы ожидали. Но тут надо отметить такой нюанс: в гостиницы, расположенные в центре, как, например, Марриотт, идет основной поток туристов. А все дело, в курсовой разнице. Раньше за 200 долларов можно было остановиться в отеле, расположенном только возле МКАДа. Сейчас на эти деньги туристы, имеют возможность пожить в пятизвездочной гостинице. Поэтому я был бы поаккуратнее с высказываниями о том, что сейчас гостиничный бизнес на небывалом подъеме. Это эйфория, на мой взгляд, никакого всплеска нет. С другой стороны, ничего катастрофичного тоже не происходит, причем в разных индустриях. Все ожидали, что 2016 год будет хуже, чем предыдущие, а сейчас ощущается наоборот, что лучше.

ГП: Сотрудники нашего журнала проводят много встреч с владельцами, собственниками бизнеса, и в конце 2015-го года от всех звучала одна и та же, будто заученная фраза - это не кризис, это новая реальность. От себя могу сказать, что мы с журналом, с инвесторами, партнерами, полностью поддерживаем эту точку зрения, что это не кризис, это новые условия для ведения бизнеса, для продвижения, для развития. Насколько ваша сфера уже тоже в новой реальности? Что-то изменилось с началом кризиса?Марриотт Ройал Аврора Константином Горяиновым

Константин: Она в новой реальности. Принципы работы не изменились, мы просто стали меньше обращать внимание на то, как наши отчетности выглядели раньше — в долларах, а теперь в рублях. В нашей валюте показатели выросли.Что касается импортозамещения, есть вещи, которые заменить невозможно. Продукты питания? Отчасти какие-то элементы мы можем заменить, есть очень неплохие качественные товары, и надежные поставщики, которые что-то могут заменить. Но в целом все равно закупки идут в валюте и здесь прибыльность бизнеса, хотим мы этого или не хотим, будет падать. Потому что расходы у нас остались прежними.

ГП: В начале кризиса многие эксперты говорили, что сейчас ожидается резкий поток туристов в нашу страну, в частности в Москву. Вы и сами говорили, что идет глобальный прирост потока туристов. С другой стороны, в другом интервью обмолвились, что европейцев стало меньше, Северная Америка тоже упала. На данный момент, какая ситуация?

Константин: Существуют разные данные. Например, человек читает статью, в которой говорится, что в прошлом году Россию посетило 17 млн. туристов. Есть статистика у пограничников, Ростуризма, у гостиниц своя статистика. Я буду ссылаться на ту, что есть у нас. В Москву, к сожалению, едут в основном бизнесмены. Это направление бизнес-туризма. Я говорю об этом и во всех своих интервью, и своим студентам. Очень небольшой процент гостей приезжает с познавательной целью, с Петербургом не сравнить. Там у них совершенно другая ситуация, там, 50 на 50 бизнесменов и туристов, а у нас 90% гостей – бизнес-туристы. Из этого нужно исходить. Стало ли больше китайских туристов? Их всегда было много, прежде всего совсем дешевый сегмент. Тех же, кто может приехать, и даже сейчас потратить деньги с нашим курсом в гостинице 4–5 звезд, как было очень мало, скажем, 1 процент и меньше, так и осталось. Мы в своей гостинице не набираем персонал со знанием китайского языка, не видим в этом смысла. Из Европы и Америки стало меньше гостей, это объяснимо: санкции! Потому что их тоже ограничивают, и мы под это подстраиваемся, мы понимаем, что компании из этих стран, скорее всего, стали сокращать расходы на Россию. Цены на гостиничные услуги зависят от того, сколько другие индустрии здесь зарабатывают. Если когда-нибудь нефть будет стоить 200-300-500 долларов за баррель, то цены на гостиничные услуги будут от 1 тыс. евро за номер. И это будет средняя цена в гостинице 2 звезды. А у нас - примерно 10 тысяч евро за такой же номер. И мы такие времена уже переживали. И это будет не потому, что у нас какой-то невероятный продукт или мы сделали какой-то прорыв. А просто потому что в Москве эти компании, представители которых проживают в наших гостиницах, зарабатывают эти деньги. Они их зарабатывают, они их и тратят. На данный момент - они их не зарабатывают. В 2008 году в пятерке самых дорогих направлений были Токио, Москва, Женева. У нас реально была цена за номер 500–600 евро в гостинице 4–5 звезд. И все удивлялись, почему гости платят такие деньги. Они едут и платят, потому что они здесь зарабатывают во много раз больше, что позволяет им не экономить, а с легкостью тратить эти деньги. Все очень просто. Есть бизнес — они приезжают, нет бизнеса — они не приезжают. Не нужно обманываться, убеждая себя и других в том, что у нас растет внутренний туризм. По официальным данным, у нас гостиничная индустрия составляет 4 процента ВВП. Это считается неплохо. Но, по стандартам если индустрия составляет меньше 10 процентов, то — это вовсе и не индустрия. Как поднять внутренний туризм? Нужно в том числе рекламировать, объяснять, зачем мне, потенциальному туристу, нужно ехать в Иркутск, например, или в Петропавловск-Камчатский, или в Нижний Новгород, или в ту же Коломну. Конечно, мы все это знаем из учебников, но внутренний туризм – это продукт, который надо уметь продавать. И пока мы не научимся его продвигать и продавать, внутренний туризм в нашей стране останется в таком же состоянии, как и сейчас. 


Поделиться:
?>