22 октября, воскресенье 11:27
ДОЛЛАР 57.51 ЕВРО 67.89
ВЕРНУТЬСЯ ОБРАТНО
Трудоголик

Ментальные ловушки собственников бизнеса

27 Сентября 2017

Собственники бизнеса – тоже люди. Как и всем людям, им свойственно заблуждаться, в том числе – попадать в ментальные ловушки.
Ментальные ловушки – искаженное восприятие ситуации, когда мы в силу привычки или в силу внутренних установок начинаем видеть вещи под некорректным углом, и это мешает нам принимать верные решения. Например, мы можем упрямо пытаться решить новые проблемы методами, которые раньше хорошо работали, не заметив, что ситуация изменилась.
Избежать ментальных ловушек не удается никому, и собственники бизнеса не исключение. Мы решили описать пять самых распространенных ментальных ловушек, свойственных собственникам, которые собрали на собственном опыте.

Ментальные ловушки

Ловушка №1 – Чистая прибыль

Бизнесы редко создаются исключительно для получения дохода. Конечно, мечтать о прибылях в момент запуска нового проекта правильно и полезно, но толчком к созданию компании обычно служат Возможность и Ценность. Предприниматель, обладая особой остротой зрения, видит новую Возможность (например – возможность подарить людям возможность говорить по мобильному телефону или просто возможность открыть кафе на углу), которая способна, как ему кажется, принести некоторую Ценность покупателю. Если чутье или маркетинговые исследования его не подвели, бизнес становится успешен.
Любой успешный бизнес в любой стране – это правильно использованная Возможность по созданию Ценности.
Но вот бизнес создан, он встал на ноги, закрепился. Роль предпринимателя в этот момент меняется – он становится либо менеджером (то есть сам управляет бизнесом), либо человеком, которого в российской традиции называют «собственником», то есть акционером, участвующим в жизни бизнеса, но не так плотно, как генеральный директор. И очень часто в обоих случаях в этот момент предприниматель попадает в ментальную ловушку собственника №1 – он начинает мыслить категориями прибыли.
Если прибыль бизнеса маленькая – собственнику хочется, чтобы она была больше.
Если прибыль бизнеса не растет – ему хочется, чтобы росла.
Если прибыли нет вовсе, это превращается в кошмарный сон.
В ментальной ловушке невозможно принимать верные решения, и эта не исключение. Например, собственники начинают снижать издержки (не всегда там, где нужно), или отказываться от проектов, сулящих большие затраты на старте и не окупающихся в первый же год.


Ментальные ловушки

Пример №1

Наш клиент – компания, импортирующая итальянские товары для дома. Компания была создана на буме жилой недвижимости, когда спрос на товары для дома превышал предложение. Но затем спрос замедлился, а итальянскую продукцию уверенно начала теснить китайская. Оборот компании стал снижаться, на что собственник, стремясь сохранить прибыль, реагировал снижением издержек, в результате чего компания уменьшилась в несколько раз. В конце концов стало ясно, что дальше так продолжаться не может – компанию ждет неминуемая кончина.

Рецепт. Проанализировав ситуацию, мы пришли к выводу, что рынок сбыта у компании по-прежнему был, и достаточно большой, чтобы она как минимум могла вырасти в несколько раз. Однако компания придерживалась тактики пассивных продаж, в итоге самые интересные заказы уходили более активным конкурентам. Мы создали в компании «отдел развития» (а, в сущности, отдел активных продаж) и жестко прописали нормативы сотрудников по количеству звонков, отправленных предложений, контактов, договоров и так далее. Уже за первые три месяца АКБ (активная клиентская база) компании выросла вдвое, а за полгода утроилась. Инвестиции в отдел активных продаж (CRM, ФОТ, расширение офиса) полностью окупились еще до конца первого года.


Пример №2

Сразу несколько наших клиентов пострадали от того, что внедрили в компании систему мотивации топ-менеджеров, основанную на показателе чистой прибыли. С одной стороны, качество издержек в компании несколько улучшилось, но наряду с «плохими» издержками под нож часто шли и «хорошие». Но самое неприятное заключалось в том, что топ-менеджеры начали тормозить все инициативы, связанные с развитием. Например, идея развития активных продаж в одной из компаний застопорилась, поскольку предполагала набор и длительное обучение большого количества сотрудников, приносящих в первые месяцы одни сплошные убытки. Для топ-менеджеров, принимавших участие в обсуждении проекта, это означало бы сокращение собственных годовых бонусов, к чему они оказались не готовы. В итоге активные продажи так и не были запущены.
В другом случае компания экономила на обучении людей. В одной из компаний коммерческий директор запрещал своим сотрудникам (отвечавшим, вообще говоря, за продажи в регионах) ездить в командировки, так как командировочные затраты снижали его квартальный бонус.

Рецепт. Система мотивации, основанная на прибыли, может быть применена только для самых высших руководителей компании и только в случае, если у компании есть стратегия, в которой установлены иные цели, кроме прибыли. Например, доля рынка, размер выручки, удовлетворенность клиентов, развитие бренда. Во всех вышеперечисленных случаях мы разрабатывали для компаний стратегии, включавшиеся в себя комплексный набор целей (служивших мотиваторами для первых лиц) и ССП – сбалансированную систему показателей, на основе которой мы строили системы мотиваций для менеджеров среднего звена.


Пример №3

Клиент – производитель металлопроката различного назначения. Когда мы приехали к нему знакомиться, он с гордостью показал нам свою отчетность, согласно которой чистая прибыль компании составляла чуть более 9% от выручки. «Это как минимум вдвое выше, чем по отрасли», – сообщил нам клиент. Наш вопрос о том, считает ли он показатель чистой прибыли от выручки достаточным для оценки эффективности бизнеса, его удивил. «А что еще может быть показателем?», – спросил он.
Когда же мы (не без труда – в системе не сразу нашлись нужные данные) посчитали ROE, то есть рентабельность его собственного капитала (активов бизнеса, созданных на капитал собственника, за вычетом обязательств), то она едва превышала 2,2%. Если бы пару лет назад собственник продал бы свои активы хотя бы по номинальной стоимости (хотя, на наш взгляд, их можно было бы продать и подороже) и положил бы эти средства на депозит в «Сбербанк», он заработал бы существенно больше.
Причина была в том, что часть активов была поставлена на баланс по низкой стоимости (была куплена по низкой цене), часть полностью амортизировалась. Это уменьшило «бумажные» затраты бизнеса. При этом сами активы не были загружены – только один цех работал в две смены, остальные – в одну. При этом номинальная прибыль у компании была, но в реальности рентабельность вложенного капитала была крайне низкой. Но само по себе наличие чистой прибыли, особенно относительно высокой по сравнению с выручкой, усыпили бдительность акционера.

Рецепт. Мы выяснили, что когда-то завод производил больше продукции, но от части изделий владелец отказался, мотивируя это их «низкой маржинальностью». Проанализировав рынок, мы пришли к выводу, что наценка на них действительно была не слишком высокой, но обороты были весьма приличными. Расчеты показали, что возобновление производства этих изделий приведет к существенному росту загрузки активов.
При этом мы в управленческом учете переоценили активы, приблизив их стоимость к рыночной, и завод из прибыльного превратился (на бумаге) в убыточный. Однако рост загрузки мощностей пусть и не столь маржинальными изделиями вновь возвращал бы предприятие в «плюсовую» зону. В качестве побочного эффекта роста объемов возникла возможность снизить издержки на закупку сырья. Кроме того, ряд инноваций производственного характера позволили несколько снизить производственную себестоимость изделий. Запуск новых изделий возобновился несколько месяцев назад, выручка компании уверенно растет.


Пример №4

Компания была создана вокруг инновационной идеи – не только производить в России то, что ранее завозилось из Европы, но и делать это лучше и быстрее. Идея позволила компании быстро развиваться, но в ходе последнего кризиса компания увязла в долгосрочном кредите. Необходимость выплачивать кредит при упавшей (на фоне общего спада) выручке поставила вопрос о чистой прибыли ребром. Чистая прибыль стала центральным вопросом повестки любых совещаний, объектом внимания всех должностных лиц в компании.
Но когда мы провели исследование целевой аудитории компании, выяснилось, что все показатели, которые мы измерили – CSI (customer satisfaction index, или индекс удовлетворенности клиента), NPS (net promoter score – доля клиентов, рекомендующих продукцию компании своим друзьям) и ряд других были удручающе низки. В борьбе за прибыль компания растеряла инновационность, качество изделий ухудшилось. Усугубляло ситуацию то, что на рынке появились дешевые аналоги, и просто вернуть качество на прежний уровень, с повышением цен, было уже невозможно.

Рецепт. Масштабное маркетинговое исследование позволило выявить ниши и зоны рынка, в которых конкуренция была менее острой, и потребители были готовы платить больше за лучшее качество. Таких зон было немного, но в совокупности они могли дать хороший прирост не только выручки, но и маржи.
Компании пришлось перестроить ряд производственных процессов, чтобы сделать процессы гибче, выпускать изделия меньшими партиями без потери себестоимости, но это позволило выйти в новые рыночные ниши. Процесс шел не быстро – параллельно с выпуском старого продукта компания очень аккуратно, тщательно тестировала новые продукты, выпуская их на рынок один за другим. Но постепенно рентабельность компании выросла, обороты поднялись. Кроме того, тонкая настройка старого продукта позволила добиться повышения удовлетворенности покупателей основного продукта, что постепенно также благотворно сказалось на выручке. Компания вновь обрела фокус на инновационности и развернулась лицом к потребителю.

Ментальные ловушки

Ментальная ловушка №2 – Креативность.

Идеи многих предпринимателей, ставшие в последствии успешными бизнесами, часто были основаны на креативной идее. Даже если уровень креативности не был высоким, если они просто увидели очевидную возможность, которая в Москве, например, уже вовсю реализуется, а у них в городе – нет, это все равно была креативная идея. В конце концов, они до этого додумались, а другие нет.
Если идея принесла предпринимателю успех, то его представление о причинно-следственной связи между креативностью и ростом бизнеса только укрепляются. Масла в огонь подливают истории успешных предпринимателей вроде Стива Джобса или Илона Маска. Представление о том, что заниматься бизнесом – это думать «out of the box» (to think out of the box или to think outside the box – англоязычная идиома, переводящаяся на русский примерно как «мыслить не шаблонно») все более прочно укореняется в сознании предпринимателей. Всемирный бум стартапов этому только способствуют, когда два-три парня придумывают классное приложение и поднимают миллиарды инвестиций.

Ловушка заключается в том, что:

  1. Для того, чтобы мыслить outside the box нужно иметь этот самый box;
  2. Собранные при помощи исследований данные порой дают больше, чем креативное мышление;
  3. Креативность непредсказуема.

Несколько слов о коробках (boxes)

Выражение to think outside the box родилось в западных компаниях, страдающих от того, что все процессы налажены настолько хорошо, что вся организация начинает мыслить очень шаблонно. Нужно разработать новый продукт? Возьмем действующую инструкцию по разработке №634. Не получилось? Позовем консультантов. Организации работают как отлаженные машины по воспроизводству того, что делали и вчера, и неделю назад, но слабы в задачах выработки нестандартных, свежих решений. Все сидят inside the box, «в коробке», и не могут выйти наружу.
Это несколько контрастирует с тем, что можно увидеть в российских предприятиях. Там все, как правило, наоборот. Кипучий создатель, полный идей, одна другой креативнее, хаос в процессах, крайне низкая эффективность всего. А сотрудники не мыслят никак – ни inside the box, ни outside the box, им просто некогда думать. Они придавлены мощной харизмой отца-основателя и едва успевают реализовывать его переменчивые идеи, чаще всего не доводя их до конца. А он злится на них и считает, что «им ничего не надо».


Пример

Наш клиент, производство продуктов питания. Когда-то была лидером своего сегмента, но конкурентов расплодилось множество, каждый отщипал по кусочку, в итоге лидер съежился до середняка. Продукция ничем не отличается от того, что делают конкуренты (да и у них между собой тоже не отличается), потребитель давно покупает категорию, а не продукт с именем.
Основатель колесит по миру в поисках креативных идей. Идеи есть, и их немало, и некоторые из них были запущены в производство. Самый лучший результат – новинка заняла 4,5% в общих продажах. Собственник привлекает нас для «улучшения ситуации с креативностью сотрудников», но мы сторонники прагматичного подхода. Для начала мы анализируем рынок и покупателей и выясняем, что уровень ожиданий покупателей от продукта крайне низок. Условно говоря, им нужна просто соль (хлеб, вода, чеснок – неважно), которая будет соленой. И дешевой. И это всё. Это еще не означает, что на таком рынке нельзя придумать креативного решения, но это задача не из простых.
Одновременно с этим мы проводим анализ издержек и процессов и обнаруживаем крайне низкую эффективность работы. Издержки на единицу продукции огромные. Но судя по всему, что все на рынке торгуют примерно по одним ценам, у других ситуация не лучше. И внедрение элементов бережливого производства, автоматизация и оптимизация текущих процессов для этого клиента оказалась куда лучшим выходом, чем поиск мифического «креативного решения». Его можно искать долго, а зарабатывать нужно здесь и сейчас. Снижение издержек на единицу продукции позволило снизить цены и существенно увеличить оборот. А рост оборота позволил и дальше работать над эффективностью, устраняя потери, что позволило еще больше снизить издержки, повысив маржинальность.

Ментальные ловушки

Исследования

Чего хотят потребители от соли? Чтобы была соленой. А от сахара – чтобы был сладким. От стирального порошка – чтобы хорошо стирал и стоил недорого. На многих рынках ожидания потребителей и существующее предложение сблизились настолько, что потребитель уже ничего больше не хочет от продукта. Более того, в ряде случаев он крайне негативно реагирует на инновации. Он хочет «как вчера».
В этой ситуации креативность мало чем поможет бизнесу. А вот маркетинговые исследования – вполне. Когда все базовые потребности удовлетворены, нужно искать скрытые, а это можно делать двумя путями. Первый – на свой страх и риск выпускать новые продукты (или новые версии старых продуктов) в надежде, что однажды мы попадем в цель. Единицам это удается. О них потом часто пишут статьи. Умалчивая, правда, о тех сотнях, у кого не вышло.
Второй путь – «ковыряться в мозгах» потребителя в поисках кнопок, на которые можно нажать, сделав уникальный продукт или продвинув стандартный продукт уникальными методами. Этот путь значительно дешевле и предсказуемее. Особенно в России, где это делают единицы – если вы это сделаете, то окажетесь впереди всех. Конечно, исследования не панацея, но риск ошибки снижают сильно.

Пример

Компания производила нишевой продукт для молодых родителей, инновационную развивающую игру. Представленность продукта на полках была отличной, а вот продажи – так себе. В течение четырех лет компания экспериментировала с дизайном упаковки и названиями. И только потом, проведя по нашему настоянию фокус-группы, компания узнала о том, что большинство молодых родителей не понимали, для чего нужен продукт. Свойства продукта были неочевидны, и упаковка не в состоянии была это передать. Большинство родителей видели продукт на полке, и, как показала фокус-группа, вполне могли бы стать его потребителями, но они просто не понимали, что это и для чего.
Узнав об этом, мы радикально поменяли политику продвижения, сделав упор на видеоролики и социальные сети. Была создана целая сеть «амбассадоров бренда», с которыми компания поддерживала контакт и которые получали от компании подарки. Поняв, как видит продукт потребитель, мы при помощи рекламного агентства сумели разработать яркий, но емкий с точки зрения информационного наполнения слоган для упаковки и рекламы. Как признались потом отцы-основатели компании, сами бы до этого они бы не додумались, хотя ни одному из них нельзя отказать в креативности и умении мыслить outside the box.

Непредсказуемость

Мыслить креативно – прекрасно. Если ваша креативность позволяет вашему бизнесу расти, вас можно только поздравить. Но бизнес – это не только про креативность, но и про скучные рутинные операции, превращающие креативные идеи в звонкую монету. И если вам самим скучно этим заниматься, вам нужно найти того, кто поможет вам в этом, генерального директора. Главное, при этом не попасть в ментальную ловушку номер 3, о которой мы расскажем в следующем выпуске.

Текст: Святослав Бирюлин


Поделиться:
?>