11 декабря, понедельник 21:41
ДОЛЛАР 59.23 ЕВРО 69.8 +0.16
ВЕРНУТЬСЯ ОБРАТНО
Трудоголик

ПЕРСОНАЛ НАЧИНАЕТСЯ С РУКОВОДИТЕЛЯ

10 Марта 2016

В современных реалиях многие отечественные компании, независимо от их размера и сферы бизнеса, в которой они функционируют, в той или иной форме сталкиваются с проблемами управления персоналом – важнейшей составляющей менеджмента. Большинство руководителей, даже при наличии качественного теоретического базиса в области управления человеческими ресурсами, в практической плоскости не до конца осмысленно подходят к решению задач на различных управленческих уровнях.

Современное управление персоналом представляет собой сложный системный комплекс идей и приемов, от качества которых напрямую зависит эффективность работы каждого сотрудника. Грамотная деятельность по управлению персоналом заключается, прежде всего, в максимальном соответствии возможностей персонала и целями, которые ставит перед собой каждая организация. В этой связи полезным будет тот факт, когда опытный руководитель, с креативным подходом к управлению персоналом, делится своим опытом эффективного кадрового менеджмента.

В данной статье представлено интервью с известным московским бизнесменом и предпринимателем Денисом Александровичем Щербаковым, чей опыт и нестандартный взгляд на управление персоналом позволит многим руководителям посмотреть на проблему кадрового менеджмента под другим углом. Свежий, креативный подход в работе с сотрудниками многие годы позволяет Д.А. Щербакову успешно вести свой бизнес.

Особенность кадрового менеджмента Д.А. Щербакова заключается в его смелом отступлении от базовых теоретических выкладок в области управления персоналом, в разработке собственного эффективного стиля решения управленческих задач, отличающегося тщательной формулировкой целей, предметной строгостью и выверенностью исполнения. В статье он охотно делится нюансами и тонкостями взаимодействия со своими сотрудниками и с руководителями других бизнес-сфер, основываясь на знаниях человеческой психологии, интерпретируя человеческий фактор и его влияние на ведение бизнеса. Также Д.А. Щербаков приводит из личного опыта интересные ситуации в сфере деловых отношений, в которых он освещает ошибки, часто допускаемые управленцами и сотрудниками, проводит анализ этих ошибок и дает рекомендации по их устранению. Д.А. Щербаков развернуто поясняет важность качественного подбора персонала, независимо от того, «по блату» нанят сотрудник или нет – все должны работать с максимальной отдачей и быть компетентными в сфере своей деятельности. Затрагивая вопросы корпоративной культуры организации, он дает взвешенную оценку ее положительной и отрицательной составляющей во многих компаниях. В статье Д.А. Щербаков рассматривает вопрос мотивации персонала, раскрывает ее важную составляющую в эффективности работы, проводит линию взаимосвязи мотивации персонала с результатами работы. Предприниматель комментирует свой взгляд на конкуренцию среди персонала, говоря о ее необходимости для повышения кадрового потенциала любой компании, о материальном поощрении конкурентоспособного сотрудника. Также в статье он делает акцент на важности психологического соответствия сотрудника занимаемой должности. 

Для эффективного управления организацией в стремительно меняющихся условиях рынка, для успешного ведения бизнеса современному управленцу сейчас недостаточно иметь большой теоретический багаж и некий практический опыт. Необходим также симбиоз из комплексных знаний в области управления персоналом и психологии, которые продемонстрировал в данной статье Д. А. Щербаков, ведь человек является главной трудовой единицей любой организации.

ГОРПRОЕКТ-  Денис Александрович, чтобы обеспечить максимально эффективную работу персонала и поддерживать комфортный рабочий климат, к какой системе управления персоналом прибегаете вы?

Денис Александрович- У каждого руководителя существует своя система управления сотрудниками. В первую очередь четко понимайте для чего вы берете человека, совпадают ли ваши и сотрудника представления о его обязанностях, как он будет выполнять свои обязанности, какие способы он может использовать на работе для достижения своих целей.

ГОРПRОЕКТ - Какие проблемы могут возникать из-за неправильного управления сотрудниками и некорректной постановки целей?

Д.А.- Большинство проблем на предприятии идут от того, что руководитель словом «персонал» начинает считать того, кто ниже него. Хотя слово «персонал», начинается с руководителя, он самый первый в этом деле персонал, тем более, когда он владелец бизнеса. При этом не имеет значения размер фирмы: 500 тыс. человек там работает либо 5. Руководитель, который ставит себя выше персонала, чаще всего такое же отношение демонстрирует по отношению к клиентам.

Из этого вытекает еще одна проблема – люди, ведя свой или, что еще хуже, чужой бизнес из-за своего эго, комплексов или личных проблем теряют прибыль, на ровном месте, забывая о том, зачем они занимаются бизнесом. У меня таких примеров много. Я их наблюдал и как руководитель, и как клиент. Не так давно у меня произошел подобный случай – я остался недоволен качеством предоставленных мне услуг, указал на недостатки и попросил их доработать, в ответ на что, руководитель данной компании сказал, так как ему не понравилась моя критика и ничего переделывать не будут. Сложилось ощущение, будто мне сделали что-то по блату- бесплатно и удивлены тем, что я высказываю претензии. Но эта ситуация в корне отличается, услуга оплачена, поэтому данная ситуация, мягко говоря, вызвала во мне когнитивный диссонанс, подумал – «Как будто это не конкурентный рынок, а Советский Союз». В итоге, спустя время, совершенную ошибку в той компании согласились переделать, но выглядело это как большое одолжение. Я отказался в силу неадекватности общения со стороны руководства компании и услугами этой компании больше не пользовался и перестал ее рекомендовать. В результате компания недополучила прибыль. Кто в этом виноват? Прежде всего, руководитель.

ГОРПRОЕКТ - Значит, руководитель – тоже персонал, и зачастую ему нужно обладать умением управлять не только своими сотрудниками, но и собой?

Д.А. - Совершенно верно. Хотя, конечно, многие читатели журнала, прочитав эту ситуацию, скажут: “Я хозяин бизнеса, если мне какой-то клиент не понравился, я не буду иметь с ним дела”. Можно и так вести бизнес, если вы можете себе это позволить, например - вы монополист. Но это редкий случай, поэтому я нанимаю директора и четко с ним проговариваю, что его задача – зарабатывание денег, а не «мериться талантами» с клиентами. Всегда напоминайте себе для чего вы здесь и какой вам нужен результат!

ГОРПRОЕКТ - Бывает, клиент недоволен чем-то не потому, что ваша компания предоставляет некачественный сервис, а из-за особенностей своего характера. Если говорить об управлении персоналом, какую установку вы дадите сотрудникам в этом случае?

Д.А. - Услуги – это такая сфера, где недовольные клиенты будут в любом случае периодически попадаться. И на услугах можно хорошо зарабатывать, только обладая умением решать конфликты. Можно создать идеальный продукт, но всегда найдется еще несколько компаний, которые будут оказывать такие же услуги, поэтому, чтобы завоевать клиентов, нужно предлагать хороший сервис. Исключение из правил – торговля уникальными продуктами, которые никто больше дать не может. Но я говорю про школу бизнеса в среднестатистической компании, где зачастую учредитель понятия не имеет, сколько его компания теряет денег из-за того, что директор или любой другой сотрудник не захотел договориться и «встал в позу» вместо реального решения конфликта. Пройдя все круги ада, учредитель создает компанию, придумывает отличный продукт, находит, где его разместить и произвести, тратит на это кучу денег. В итоге, когда этот продукт появится в магазине, где он платит бешеную аренду, придет заинтересованный покупатель. И в этот момент все может обрушиться об одно слово продавца: “Ну не знаю, других размеров нет”. Он не пошел не поискал, не похвалил выбор покупателя. В общем, что-то чуть-чуть не доделал либо наоборот ляпнул то, что полностью поменяло мнение покупателя – и все деньги, которые в этой цепочке были выложены заранее, в момент улетели.

ГОРПRОЕКТ - Как можно избежать такого отношения сотрудников к клиентам, какими словами или методами нужно для этого воспользоваться?

Д.А. - Руководство должно четко разъяснять сотрудникам, за что они получают зарплату. С работниками нужно провести беседу, четко проговорить схему – что они должны делать в той или иной ситуации. Те, кто общается с клиентом – это первая линия контакта компании, первая линия зарабатывания денег.

Может быть и так, что ты сотруднику 33 раза правильно объяснил, как он должен работать, чтобы быть максимально эффективным, и все равно что-то будет сделано неправильно. Надо понимать – это произошло потому, что сотрудник чего-то не знал? А ты ему все нормально объяснил, ты ему четко все проговорил, ты его спросил, правильно ли он понял? Потому что ты мог объяснить, но только вы могли говорить на разных языках. Ты ему объяснил и у тебя в голове сложилась своя картинка, как он ее увидел, а он на самом деле вообще увидел вместо синего жирафа желтого слона. И работал над желтым слоном все это время. В первую очередь, как в книге “Искусство войны” Сунь Цзи, если ты дал команду, и она исполнена неправильно, повтори эту команду – ты мог дать ее неправильно. Если ты еще раз повторил приказ, и он исполнен неправильно, перепроверь, правильно ли тебя услышали. И только на третий раз, когда ты знаешь, что ты дал его правильно, тебя услышали правильно, но не сделали – казни человека... Так же и здесь.

У многих компаний проблемы возникают потому, что руководитель изначально неправильно оценил ситуацию. Исходя из этого, любая дальнейшая стратегия, которая им избирается, в отношении персонала или по любому другому вопросу, скорее всего, будет тоже неверной. Возможен и другой вариант – руководитель выбрал правильную стратегию и ставит правильные задачи, но он попросту изначально неправильно выбрал человека на должность. Поэтому к выбору персонала нужно подходить максимально тщательно. Важно, как вы отбираете людей, по какому принципу вы следите за выполнением ими своих обязанностей, как вы их тренируете, воодушевляете и контролируете.

ГОРПRОЕКТ - Какими способами можно определить, подходит ли человек на выбранную должность?

Д.А. -  Сотрудник должен, прежде всего, хотеть и уметь работать. Говорят, что на одном желании города строятся. Абсолютно верно, но они строятся быстрее и качественнее, когда они изначально проектируются правильно и потом не переделываются, и не перестраиваются по 15 раз. Все свои секреты правильного отбора персонала выдавать не буду, но могу сказать, что мой подход в наборе персонала, если не брать официальные вещи, такие как резюме, образование и опыт работы, основывается на том, что после первого собеседования я пытаюсь понять черты характера соискателя, склад его ума. Не существует какого-то универсального сотрудника, который подходил бы для любой должности, на каждую требуются разные вещи. 

Допустим, если я искал кладовщика, то искал человека не особо коммуникабельного, педантичного, привыкшего к порядку. На складе мне не нужен креативный общительный человек, дающий советы другим. Если же вы ищете коммерческого директора – у него должны быть другие качества. У начальника производства – третьи.

ГОРПRОЕКТ - Лучше брать человека по знакомству или совершенно незнакомых людей приглашать, основываясь на их резюме? Большинство людей считают, что в России устроиться на хорошую работу можно только по знакомству.

Д.А. -  Даже если мне кого-то посоветовали по знакомству, а у меня на столе лежит порядка десяти хороших резюме от людей, претендующих на ту же должность, я возьму и тех, и тех на испытательный срок, во время которого сделаю свое собственное заключение. Никакое знакомство и блат у меня никогда не были определяющим фактором. Я не могу на работу взять человека просто потому, что кто-то мне сказал: «Супер-работник, бери». Я же, возможно, буду из своего кармана ему зарплату платить тогда. Почему из своего? А кто же еще должен? Если он будет неэффективный, ленивый человек, мне скажут: «Увольняй его».

Основная задача при отборе персонала – провести с соискателем собеседование, увидеть потенциал и четко обозначить, что вы от него хотите, проговорить, что он за это получает, устраивает ли его это, и дать ему испытательный срок. И потом просто смотреть во время испытательного срока, насколько он эффективен.

При найме сотрудника я использую три вещи: у меня должно быть четкое понимание, что он будет делать; как отследить за тем, что он делает это правильно; и как отследить, что полученный результат был достигнут благодаря ему. Это очень важно. Хотя здесь тоже есть свои нюансы – эффективность многих сотрудников трудноуловима, ее нельзя вычислить напрямую: в качестве примера можно привести такие профессии, как рекламщики, маркетологи и т.д. Так, пару лет назад очень трудно было понять, то ли народ из-за курса доллара сливает деньги, то ли это маркетологи успешную рекламную компанию провели вместе с рекламщиками, правильно оценили рынок, поэтому удалось увеличить продажи.

ГОРПRОЕКТ - Денис Александрович, какими методами вы предлагаете пользоваться, для того чтобы увеличить степень эффективности сотрудников?

Д.А. - Многие сводят эффективность работы людей к правильной мотивации. В принципе – правильно. Если человек хочет, он добьется всего. Главное только, если он умеет работать – супер. Не умеет – научить. Не проблема. Я, в первую очередь, занимаюсь тем, что обучаю и вдохновляю людей. Вдохновлять людей нужно всегда. В особенности если вы требуете от них результат, который будет зависеть от человеческого фактора.

Почему, допустим, кто-то становится хорошим руководителем, а кто-то нет, кто-то может вырасти из продавца до менеджера и коммерческого директора, а кто-то – нет. Здесь одна из немногих причин – умение самозаводиться, самомотивироваться. Есть постоянно «голодные» люди – им интересно что-то новое, они хотят работать, идут на курсы, какие-то цели для себя ставят. А большинство людей имеет привычку подвергаться настроению, влиянию сто стороны, извне. И поэтому руководитель среднего уровня должен ездить по магазинам: воодушевлять людей, поддерживать как-то, где-то дать нагоняй, где-то лишний раз повесить маячки-напоминания о том, что сотрудники могут получить при хорошей работе, учитывая при этом их потребности и желания.

ГОРПRОЕКТ - Какими качествами, с вашей точки зрения, должен обладать успешный руководитель?

Д.А. - В руководители выберется тот, кто и проблемы с сотрудниками умеет решать, и сам с собой умеет договориться, потому что, если вы нормальный руководитель, то в вашем сборнике правил жизни есть одно из самых первых правил – честность по отношению к себе. Т.е. ты пришел на работу, ты отработал – спроси себя честно: “Ты отработал на полную либо просто вырезал из своей жизни эти 8 часов?» Если нет, подпитайся энергетикой, вдохновись чем-нибудь, замотивируй себя лишний раз. Подари эту позитивную энергию всем вокруг, и она тебе сторицей вернется.

Если ты наорал на подчиненного в конфликтной ситуации, спроси себя – почему? Потому что у тебя настроение плохое было, надо было выплеснуть эмоции или потому что реально это был единственный способ? Все поступки руководителя должны быть продиктованы какой-то целью. Все эти цели должны вливаться в одну общую стратегию для глобальной цели – миссии организации. Руководитель, в первую очередь, должен своим примером показывать, как нужно правильно и эффективно работать. Личный пример руководителя очень важен. Знаете, как говорят, отличные исполнители получаются из бывших руководителей. Почему? Потому что они прекрасно знают цену исполнительности. Они понимают, как должны себя вести перед руководством, и при этом прекрасно знают, насколько это необходимо и важно.

ГОРПRОЕКТ - А конкуренцию между сотрудниками вы поддерживаете? Она мотивирует сотрудников работать лучше или в большей степени отрицательно сказывается на эффективности работы?

Д.А. - Конкуренция среди персонала, особенно в тех компаниях, где важную роль играет человеческий фактор, быть должна, более того, хорошо бы ее создавать. Но конкуренция как автомобиль: умеешь управлять – куча пользы, не умеешь – погибнешь. Почему? Потому что, если не будет четкого понимания, какую конкуренцию ты создаешь, можешь повторить ошибку каждого третьего предприятия – создать болото со сплетнями, подсуживанием, подсиживанием, поливанием грязью, сталкиванием лбами и т.д. Поэтому нужно делать конкуренцию правильно.

Иногда начинается конкуренция даже не проактивная, ради какой-то конкретной цели, а исключительно за внимание руководителя, за его симпатию. Конкуренция, если она правильно организована: людям четко объяснили, какими способами они будут конкурировать, как это будет проверяться, и что за это они получат – это одно. Если же вы просто бросаете в толпу, грубо говоря, кусок мяса, и говорите: “Кто сильнее, того и мясо”, готовьтесь получить одного человека, который вырвет кусок у всех остальных, а все остальные будут у вас ни о чем. Это очень интересная игра, только надо ею уметь управлять.

ГОРПRОЕКТ - Есть ли какие-то особенности при управлении сотрудниками, занимающимися творческой деятельностью, креативными людьми?

Д.А. - Для творческих людей кроме уровня достатка зачастую еще важна возможность самореализации, творческого полета. При креативных профессиях ставятся совершенно разные задачи. Однако любая креативная составляющая все равно будет ограничена практическим применением данного креатива для компании – заработает она на этом, либо не заработает. Когда я набираю людей творческих профессий, я из тех, кто считает, что и им можно давать конкретные инструкции и контролировать их эффективность. Т.е. нужно четко понимать, какую работу они выполняют, в каком русле они должны креативить. Потому что обычно считается, что они не подконтрольные – что выдадут, то выдадут. Но это не так. Приведу пример. Если я говорю дизайнеру покрасить машину в самый выигрышный цвет, чтобы поставить ее в шоу-рум, и дизайнер скажет: “Супер. В бирюзовом у нас никогда не было этой машины”. Так она и не нужна в бирюзовом, потому что нужно в том цвете, в котором машину либо сразу заберут из салона, либо, глядя на нее, будут заказывать в другом цвете. Так, например, очень часто в шоу-румах стоят автомобили красного цвета, которые нравятся всем. Но покупать автомобиль такого цвета многие не решаются, поэтому пойдут и купят черный. Но купят, в том числе, и потому, что они увидели вариант этого автомобиля в выигрышном красном цвете.

На собственном опыте могу сказать, что, когда у меня в штате той или иной компании состоял дизайнер, который должен был «одевать» продукт, для увеличения эффективности его работы в качестве дополнительной мотивации я старался привязать его процентом – либо к количеству продаж с подиумов, шоу-румов, магазинов, либо в принципе к проценту продаж. Таким образом не только руководитель может отслеживать эффективность работы креативного сотрудника, но и сам сотрудник видит, в каком направлении ему нужно работать.

ГОРПRОЕКТ - А в целом какие советы вы можете дать сотрудникам различных сфер для повышения эффективности своей работы, поддержания высокого уровня мотивации и самодисциплины?

Д.А. -  У меня есть определенный свод правил самодисциплины, к которым я прибегаю и которые действительно помогают выстраивать жизнь четко, без внутреннего конфликта. Как говорил мой учитель, желание стать гонщиком Формулы-1 и боязнь скорости приводит к внутреннему конфликту. Вы честно себе признавайтесь, что вы хотите и есть ли у вас к этому какие-то таланты. Либо тогда переделайте себя, либо найдите себе другую мечту и цель. В первую очередь, как и в случае с руководителем, для любого сотрудника важна честность по отношению к себе.

Второй важный момент – проактивность, нацеленность на результат и понимание, что ты делаешь и зачем. Важна и четкая ответственность, не только перед собой, но и перед другими. Так, чтобы результат, за который сотрудник несет ответственность, был под его контролем. Ответственность должна быть взята заранее, у многих же неправильное понимание ответственности – отвечать за уже допущенную ошибку. Пока человек не научится начинать с себя, а не искать отговорки и винить внешние факторы, ничего не будет работать.

ГОРПRОЕКТ - Денис Александрович, мы много говорили о положительных примерах работы руководителей и сотрудников. А есть ли какие-то табу при управлении персоналом: вещи, которые ни в коем случае делать не надо?

Д.А. - Cлово “надо” не имеет место быть. Я, допустим, никогда не поступал по принципу “надо”. Во многих правилах есть исключения. Например, если человек опаздывает, я всегда гибко к этому подходил – если это рядовой исполнитель, который регулярно опаздывает, я смотрю на его эффективность предприятию. Если он опаздывает, но при этом на 2 часа потом всегда стабильно задерживается и отрабатывает, это не проблема.

Есть те, кого устраивает работа исключительно по правилам. Но для эффективного управления персоналом и эффективной работы в целом от этих правил нужно отступать. Особенно это касается сфер, где от человеческого фактора очень многое зависит. Чем эффективнее сотрудник, тем он нестандартнее, поэтому подходить к нему и работать с ним нужно тоже достаточно гибко, пока он, конечно, не переходит границу. Взвешивайте все – выясняйте причину поступков, смотрите, насколько он вам полезен и насколько вреден.

Конечно, есть определенные табу. При ведении переговоров, например, нельзя ставить перед сотрудником, который в них участвует, цель: “Ты должен вернуться победителем, ты должен раскатать их”. Партнерские отношения по принципу взаимозависимости гораздо выгоднее и долгосрочнее, чем разовые мелкие победы. Мой вам совет – ходите договариваться, а не что-то отжимать либо побеждать. Это очень правильно, интересно и прибыльно. В целом же во главе угла всегда стоит эффективность работы, ради нее можно забыть про правила и про слово «надо». 

IMG_8129-korrekciya.jpg


Поделиться:
?>